Comment mener une étude de marché dans une petite structure ?
Délimiter son marché, estimer la demande, relever la concurrence et mener des entretiens clients utiles avec les moyens d'une TPE.
Une étude de marché ne suppose ni institut de sondage ni budget dédié. Pour une TPE ou un projet de création, elle consiste à répondre méthodiquement à quatre questions: quel marché, quelle demande, quels concurrents, quel environnement. Deffiperf Gestion vous aide à mener cette enquête avec les moyens dont vous disposez, en partant de l'information publique et du terrain.
Délimiter le marché avant de commencer l'étude
La première erreur consiste à étudier un marché trop large. Un artisan ne travaille pas sur le marché du bâtiment mais sur celui de la rénovation de salles de bains à trente minutes de son dépôt. Ce cadrage conditionne tout le reste de votre démarche commerciale et rend l'enquête réalisable en quelques semaines.
Définir le besoin auquel vous répondez
Décrivez le problème du client, pas votre produit. Un traiteur ne vend pas des plats, il évite à une entreprise d'organiser un déjeuner de séminaire. Formulée ainsi, la définition du besoin élargit la liste des solutions concurrentes: le restaurant voisin, la livraison de plateaux, voire l'absence de repas prévu.
Fixer une zone de chalandise réaliste
La zone se mesure en temps de trajet, pas en kilomètres. Pour un commerce, observez d'où viennent les gens à différentes heures; pour une activité de service, regardez jusqu'où vous accepterez de vous déplacer sans détruire votre marge. Une zone honnête, même petite, vaut mieux qu'un rayon de cent kilomètres que vous ne couvrirez jamais.
Découper le marché en segments
Particuliers et professionnels ne s'achètent pas de la même façon, ne paient pas dans les mêmes délais et ne se trouvent pas aux mêmes endroits. Distinguez deux ou trois segments au maximum, décrits par des critères observables: type de client, occasion d'achat, budget habituel. Chaque segment mérite son estimation de volume, sinon la moyenne masque tout.
Mesurer la demande sur votre marché
Mesurer la demande, c'est estimer combien de clients potentiels existent dans votre zone, à quelle fréquence ils achètent et à quel prix. Ces trois éléments alimenteront directement les hypothèses de votre business plan. Le tableau suivant regroupe les questions qui, posées à de vrais clients, rapportent le plus d'information utile.
| Question posée au client potentiel | Ce que la réponse vous apprend |
|---|---|
| Comment faites vous aujourd'hui, sans mon offre ? | La solution de remplacement, donc votre vrai concurrent |
| Combien de fois par an rencontrez vous ce besoin ? | La fréquence d'achat, base de tout volume prévisionnel |
| Qui décide et qui paie dans votre organisation ? | L'interlocuteur à viser et la longueur du cycle de vente |
| Combien avez vous payé la dernière fois ? | Un ordre de prix constaté, plus fiable qu'un prix accepté |
| Qu'est ce qui vous ferait changer de fournisseur ? | Le critère de choix réel, souvent le délai ou la proximité |
| Sous quel délai régleriez vous la facture ? | Le décalage de trésorerie à prévoir dès le démarrage |
Estimer un volume plutôt qu'un pourcentage
Annoncer que l'on prendra une part du marché ne veut rien dire tant que le nombre de clients n'est pas posé. Comptez plutôt en unités concrètes: familles de la commune, entreprises inscrites sur la zone d'activité, véhicules passant devant la vitrine. Un volume se vérifie et se discute, contrairement à une part de marché annoncée sans base.
Comprendre le circuit de décision
Entre celui qui utilise, celui qui prescrit et celui qui signe, le chemin est parfois long. En clientèle professionnelle, identifiez qui déclenche l'achat et qui valide le budget. Ce circuit détermine le délai entre le premier contact et la première facture, donc la trésorerie à tenir au démarrage.
Situer un niveau de prix acceptable
Relevez les prix pratiqués autour de vous: tarifs affichés, devis publics, grilles disponibles sur les sites concurrents. Comparez ce niveau à votre coût de revient. Si les deux ne se rejoignent pas, ce n'est pas le prix qu'il faut ajuster en premier, mais l'offre elle même.
Observer la concurrence et l'environnement
Un concurrent n'est pas seulement une entreprise du même métier: c'est toute solution vers laquelle votre client peut se tourner. Les observations que vous accumulez ici serviront ensuite au suivi commercial de vos clients, une fois l'activité lancée. Tenez une fiche par concurrent, mise à jour deux fois par an.
Recenser les concurrents directs et indirects
Listez d'abord ceux qui font la même chose que vous dans la zone, puis ceux qui répondent au même besoin autrement. Pour chacun, notez l'offre, le prix affiché, l'ancienneté, la taille apparente et le point fort mis en avant. Trois lignes par concurrent suffisent pour faire apparaître la place restée libre.
Où trouver l'information disponible gratuitement
Les statistiques publiques de l'INSEE donnent la population, les ménages et le tissu d'entreprises par commune. Les comptes déposés au greffe, quand ils ne sont pas confidentiels, renseignent sur la taille d'un concurrent. Ajoutez les chambres de commerce et des métiers, la presse locale, les annonces d'emploi publiées par vos concurrents et les avis laissés par leurs clients.
Deux heures par semaine, pendant un mois
Une étude de marché de TPE se conduit par séances courtes et régulières: une séance pour les données publiques, une pour le relevé de concurrence sur le terrain, deux pour les entretiens clients. Le carnet de notes daté vaut mieux que le rapport rédigé après coup.
Repérer les contraintes réglementaires et techniques
Qualification exigée, autorisation d'exploitation, norme applicable, assurance obligatoire, accessibilité des locaux: ces éléments décident parfois de la faisabilité avant la question commerciale. Vérifiez aussi les évolutions annoncées dans votre secteur, elles ouvrent des marchés autant qu'elles en ferment.
Interroger des clients potentiels sans budget d'institut
Le terrain reste la source la moins chère et la plus fiable, à condition de parler à des acheteurs réels et non à des proches bienveillants. Une vingtaine d'entretiens sérieux, conduits par le dirigeant lui même, apportent plus qu'un questionnaire en ligne diffusé à des centaines d'inconnus.
Un questionnaire court et concret
Six questions, cinq minutes, aucune question commençant par seriez vous prêt à. Les intentions déclarées ne se réalisent pas. Interrogez les comportements passés: ce que la personne a acheté, à qui, quand et pour combien. Le passé se raconte sans complaisance, alors que l'avenir se promet facilement à un interlocuteur sympathique.
Aller là où se trouvent vos futurs clients
Marché du samedi, salon professionnel, zone d'activité, réunion d'un club de dirigeants, file d'attente devant un concurrent: le lieu de l'entretien détermine la qualité des réponses. Présentez vous comme un porteur de projet qui cherche à comprendre, jamais comme un vendeur. Notez les réponses sur place, la mémoire arrange toujours les choses.
Ce que l'on peut tirer d'un petit échantillon
Vingt entretiens ne donnent pas de pourcentage, et il ne faut surtout pas en tirer un. Ils font en revanche ressortir des récurrences: un objectif de prix, un délai qui revient, une objection identique. Ces répétitions valent le signal, et elles suffisent à corriger une offre avant d'engager la moindre dépense.